Prozessmanagement

Was nicht gemessen wird kann nicht gesteuert werden!

Während im Qualitätsmanagement vor allem Wert darauf gelegt wird, WIE etwas gemacht wird, legt das Prozessmanagement Wert darauf, wie EFFIZIENT etwas gemacht wird. So werden unternehmerische Abläufe gesamtheitlich betrachtet (Prozessketten), die  einzelnen  Prozesse mit Zielen hinterlegt und in einem laufenden KVP (kontinuierlichem Verbesserungs-prozess) permanent optimiert und entsprechend reportet.

 

Strategisches Unternehmensmanagement - strategiefokussierte Organisation

Vision, Mission und Strategie waren auch bis zur Entwicklung der Balanced Scorecard wesentliche Leit- und Steuerelemente der Unternehmen. Jedoch fehlte eine Verbindung von Strategie zu dem täglichen Arbeiten. Erst mit der Methodik der Strategy Map und der Balanced Scorecard wurde diese Kluft geschlossen. Darüber hinaus wurde erkannt, dass Unternehmen nicht nur mit Blick auf die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen zu führen sind. Heute stellt die Balenced Scorecard ein ideales Mittel zum Strategiereview der Unternehmen dar. Während Prozessreporting und Monitoring des Process-Life-Cycles auf Prozessebene eine Überwachung der Prozesse sicherstellen, gibt die Balanced Scorecard einen laufenden Überblick über die Erreichung der strategisch definierten Ziele. Sie kann also als Strategieverfolgungswerkzeug eingesetzt werden.

Basis für das Arbeiten als strategiefokussierte Organisation ist die Ausrichtung der Organisation auf die strategischen Ziele. Diese leiten sich ab aus Vision – Mission und werden ergänzt durch das Leitbild und die Politik der Organisation (normative Ebene)

Balanced Scorecard

Ausgehend von der Strategy Map wird die Balanced Scorecard (BSC) erstellt, welche aus den strategischen Zielen ein Kennzahlensystem (Messblatt) bildet. Dabei werden strategische Ziele (Key Process Indicators) KPI´s mit Zielen hinterlegt und in definierten Intervallen gemessen.

Durch die Methodik der 4-Perspektiven (aus der Strategy Map) wird eine ganzheitliche Betrachtungsweise der Organisation sichergestellt. Der Fokus liegt dabei auf den strategisch relevanten Prozessen! Über eine Korrelationstabelle können diese relevanten Prozesse (aus dem Prozessmanagement) identifiziert und mit den KPI´s verbunden werden.

Damit ist ein Strategieverfolgungswerkzeug geschaffen, das die prozessbezogene Steuerung des Unternehmens ermöglicht. Die Erreichung der strategischen Ziele kann einfach über ein Ampel-System dargestellt werden (ROT/GELB/GRÜN). Werden diese Farben nun in der BSC/Strategy Map entsprechend mitgeführt, kann man leicht beobachten, wie sich z.B. rote Färbungen / nicht Zielerreichungen demnächst auf alle übergeordneten Perspektiven auswirkt.

Strategy Map
Balanced Scorecard

Die Prozesslandkarte ist die oberste Ebene der Prozesse im gesamten Unternehmen Dienst:

  • Als Übersicht (vom Groben ins feine) 
  • Als Einstiegspunkt für die Ebenen darunter 
  • Als oberste Aggregationsebene für Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung 


Auf der Prozesslandkarte kann die Beziehung der Prozesse zueinander grob dargestellt werden.

Die Prozesse in der Prozesslandkarte sind in Kategorien gruppiert

  • Managementprozesse 
  • Kernprozesse 
  • Supportprozess 
  • Mess- Analyse- und Verbesserungsprozesse

 

 

 

Prozesslandkarte

Istprozess anhand eines Fallbeispiels


Zur Analyse des Ist-Prozesses verwendeten wir die Methoden der Wertschöpfungsanalyse, des Value and Cycle-Time sowie eine FMEA-Analyse. Wertschöpfungsanalyse: Im Rahmen der durchgeführten Wertschöpfungsanalyse stellte sich heraus, dass das Einberufen des gesamten Prozessteams zu diesem Zeitpunkt nicht optimal ist, da wegen fehlender Unterlagen immer wieder Meetings abgebrochen werden mussten.

Value- und Cycle-Time Sheet 

Die Value- und Cycle-Time Sheet bestätigte die von den befragten Teilnehmern geäußerte Meinung (6W-Methode), dass es grundsätzlich zu lange dauert, bis Teammeetings zu Stande kommen und diese nicht immer effizient sind, weil Unterlagen fehlen. Zudem wurde bemängelt, dass durch das parallele Arbeiten am Prozess von Projektmanager, Lei-ter Rechnungswesen und Leiter Entwicklung es zu hohen Reibungsverlusten kommt. Das parallele Arbeiten ist somit störend.

FMEA-Anlayse

In der FMEA-Analyse konnten drei Risiken entdeckt werden, die einen Handlungsbedarf initiierten:

  • Unterlagen nicht vollständig vorhanden – alle Unterlagen sind in einem Projektordner abzulegen
  • Auftrag lässt sich mit den vereinbarten TZ nicht abwickeln – Offerte vorab mit LT Rechnungswesen klären!


Projekt erweist sich als technisch nicht machbar.


In einem solchen Fall bedeutet das den Totalverlust des Auftrages und einen enormen Prestigeverlust beim Kunden mit möglichen Schadenersatzforderungen. Hier ist bei der Entwicklung von individuellen Lösungen bereits bei der Kostenschätzung und Angebotslegung darauf zu achten, ob der Auftrag technisch in der vom Kunden gewünschten Form realisierbar ist und ob die dafür notwendige Technologie zum Zeitpunkt der möglichen Beauftragung ausgereift zur Verfügung steht.

Maßnahmenliste zur FMEA

Sollprozess anhand eines Fallbeispiels


Unter Berücksichtigung der vorangegangenen Analysen wurde nunmehr nachstehender Soll-Prozess erstellt:

Maßnahmenliste zur Prozessverbesserung:

Zur Verbesserung des Prozesses haben wir die geeigneten Maßnahmen ausgearbeitet. Diese haben eine hohe Auswirkung auf die Leistungsfähigkeit des Prozesses und lassen sich sehr leicht, rasch und ohne Kostenaufwand umsetzen.


Umsetzung der Maßnahmen:

Mit nachstehender Grafik wird die Umsetzung zugeordnet und überwacht.

Prozess-Reporting

Durch die Festlegung von Prozesszielen (in Abstimmung mit den strategischen Zielen) und deren kontinuierliche Überprüfung durch ein Reporting System lassen sich frühzeitig Schwächen in den Prozessen erkennen. Durch permanente Prozessanalysen werden Ver-schwendungen rasch aufgedeckt – dies führt zu einer Steigerung der Effizienz.

Neben der Prozessmessung kommt dem Prozess Reporting eine wesentliche Rolle im Monitoring zu. Es ist ein Leistungsnachweis und Kommunikationsinstrument gleichermaßen. Wichtig beim Aufbau unseres Prozess Reporting-Systems war es, die Adressaten zu kennen sowie den Informationsbedarf zu erfahren, den diese benötigen (Aggregation). Dabei war die nachstehende Reihenfolge einzuhalten:

  • von der Messung zum Prozessverantwortlichen 
  • vom Prozessverantwortlichen zu den Prozess MitarbeiterInnen 
  • vom Prozessverantwortlichen zum Management (in aggregierter Form)
Prozess Reporting